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EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, STAKEHOLDER É DEUS.

Gostaria de começar esse artigo com um pouco de história. A técnica de gerenciamento de projetos é relativamente nova e, até bem pouco tempo, desconhecida pela maioria dos executivos. Acredita-se que tenha surgido em meados da década de 1950, utilizada inicialmente pelas Forças Armadas Americanas. O próprio PMI®- Project Management Institute – uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, apenas iniciou o desenvolvimento de uma metodologia por volta de 1969, mas somente no final da década de 1980 é que essa metodologia começou a se espalhar em grande escala no âmbito corporativo.

A melhor definição acadêmica para um projeto é aquela que encontramos no PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), um conjunto de práticas editado pelo PMI® que diz que todo projeto é um empreendimento não repetitivo, com uma sequência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado que se caracteriza por limites e parâmetros. Deve obedecer ao orçamento aprovado e ser concluído em prazo especificado.

Então, se um projeto tem início e fim determinado, isso já o diferencia de uma operação contínua, porém a duração indeterminada traz a oportunidade de termos projetos de curta e longa duração. Isso faz com que os menores dos objetivos possam sem traduzidos como projetos, até mesmo a publicação desse artigo.

No princípio da aplicação da metodologia de gerenciamento, o sucesso de um projeto era apenas medido pela funcionalidade dos produtos ou serviços, e pelo atendimento do escopo definido para ele. Mas não demorou muito para que o prazo fosse incorporado aos requisitos de avaliação de sucesso de um projeto.

O subsequente acirramento da concorrência trouxe um novo requisito para a determinação do sucesso: o custo. As empresas perceberam que o cumprimento do escopo dentro do prazo especificado deveria estar condicionado ao atendimento do custo planejado.

Em resumo, todo projeto de sucesso deve atender aquilo que se chama de trinômio sagrado: seu escopo, seu prazo de conclusão e seu custo planejado. Isso reforça aquilo que acreditamos no Núcleo de Estudos da Embalagem, embalagens vencedoras não acontecem por acaso.

Trazendo para a atualidade, quem de nós não pode mencionar um exemplo onde um desses três pilares não foi respeitado e o resultado final do projeto ficou comprometido?

Particularmente, penso em embalagens para novos produtos que chegaram ao mercado sem passar por uma homologação completa e apresenta problemas no ponto de venda, justamente onde deveria ser uma aliada da marca e do produto. Ou o que dizer daquele produto que chega fora de posicionamento de preço porque seu custo excedeu as previsões.

Em algumas ocasiões as empresas precisam tomar decisões para encurtar o prazo de lançamento de um produto, isso faz parte do cenário altamente competitivo em que estamos inseridos, mas o que não se pode admitir é que essas decisões sejam tomadas sem uma adequada avaliação dos riscos envolvidos.

Não importa qual seja o motivo, nem mesmo a costumeira pressão por resultados exercida pelo que o stakeholder (o principal interessado no projeto). A correta aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos pode evitar muita dor de cabeça.

Particularmente, gosto muito da construção da Arca de Noé como um exemplo de projeto bem sucedido. Independentemente de sua crença, pesquise em Genesis, nos capítulos 6 e 7, e veja que belo exemplo de definição de escopo, de determinação e cumprimento de prazo perfeitos. E incrível notar que nesse projeto mais do que em qualquer outro, o stakeholder é literalmente Deus!

Aparecido Borghi

Professor do Núcleo de Estudos da Embalagem ESPM e Gerente de Embalagem do Grupo Pão de Açúcar.

 



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